Bài viết đăng trên Tạp chí Kế toán và Kiểm toán (P-ISSN 2815-6129; E-ISSN 2815-6137) số 236 tháng 5/2023 của tác giả Bùi Quang Hùng – Phạm Quang Huy* (*Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh)
Nhận: 10/04/2023
Biên tập: 11/04/2023
Duyệt đăng: 02/05/2023
Tóm tắt
Sự hữu hiệu trong hệ thống kiểm soát nội bộ (KSNB) là một trong những kết quả quan trọng mà bất kỳ một doanh nghiệp (DN) hay đơn vị công nào cũng mong có được. Hệ thống hoàn hảo sẽ giúp tổ chức có thể đạt được những kế hoạch, mục tiêu đề ra. Hệ thống này được cấu thành từ năm thành phần khác nhau theo hướng dẫn của COSO, theo 17 nguyên tắc chi tiết khác nhau. Để xác định được mức ảnh hưởng đến sự hữu hiệu này, thì nhà quản lý phải có trong tay cơ sở khoa học chính là cách thức đo lường các thành phần đó. Đối với nhiều lĩnh vực thì thang đo này đã được tìm hiểu và công bố, tuy nhiên DN kinh doanh trong lĩnh vực khách sạn, nhà hàng thì vẫn còn khiêm tốn. Bằng phương pháp tổng hợp các công trình nghiên cứu, bài viết giới thiệu khung lý luận về COSO với 17 nguyên tắc chi tiết và thang đo của từng thành phần để các nhà khoa học có thể sử dụng trong những nghiên cứu ở tương lai về chủ đề hệ thống KSNB.
Từ khóa: hệ thống kiểm soát nội bộ, nhà hàng, khách sạn, nguyên tắc, thang đo.
Abstract
The effectiveness of internal control system is one of the important outcome that any enterprise or public entity wishes to achieve. A perfect system would help those organizations obtain its plans and goals. The system has been composed of five different components according to COSO guidelines in 17 different detailed principles. To determine the level of this effect on effectiveness, managers must have at hand the scientific basis that is how to measure those components. For many fields, this scale has been researched and published, but businesses in the hotel and restaurant industry are still quite little. By the method of synthesizing research works, the article introduces the theoretical framework of COSO with 17 detailed principles and scales of each component so that scientists can use in future researches on the topic of COSO for internal control system.
Keywords: internal control system, restaurant, hotel, principles, scale.
JEL Classifications: M00, M49, M21.
DOI: https://doi.org/10.59006/vnfa-jaa.0520233
- Giới thiệu
Hiện nay, sự tăng trưởng chung của nền kinh tế nói chung và sự tăng trưởng đặc biệt của Việt Nam, dẫn đến thu hút của cư dân các nước trên toàn thế giới. Cùng với sự phát triển của các ngành nghề khác thì du lịch được xem là ngành công nghiệp không khói cũng nhận được nhiều sự quan tâm của người dân trong và ngoài nước. Khi du lịch phát triển thì nhà hàng, khách sạn cũng sẽ phải mở rộng quy mô phục vụ theo tỷ lệ thuận diễn biến. Theo đó, cùng với sự đa dạng các loại hình du lịch đang lôi kéo các nhà đầu tư nước ngoài vào Việt Nam kinh doanh, nhất là lĩnh vực khách sạn. Trong năm 2015, Khối cộng đồng kinh tế chung ASEAN sẽ bắt đầu đi vào hoạt động, nhằm mang lại sự kết hợp tốt hơn giữa các quốc gia thành viên ASEAN. Đối với các chuyên gia và toàn thể ngành du lịch, Thỏa thuận thừa nhận lẫn nhau trong ASEAN về Nghề Du lịch (MRA-TP) sẽ tạo thuận lợi cho việc hợp tác để nâng cao năng lực du lịch, kỹ năng của ngành du lịch, khách sạn. Qua đó, nâng cao chất lượng dịch vụ du lịch tại Việt Nam cũng như các quốc gia trong vùng Đông Nam Á. Du lịch hình thành thì nhà hàng, khách sạn tất yếu sẽ đi cùng.
Để quá trình kinh doanh tốt, thì lĩnh vực đặc biệt này cần có một hệ thống kiểm soát mang tính toàn diện đi kèm với thông tin đầy đủ để vận hành. Sự phát triển không ngừng của hệ thống thông tin, đã mang đến những ảnh hưởng tích cực và tiêu cực đến việc thực hiện các hoạt động KSNB trong nhà hàng, khách sạn. Đây là yếu tố quan trọng, giúp ban quản lý kiểm soát tốt các hoạt động và đưa ra các quyết định đúng đắn, kịp thời trong hoạt động kinh doanh nhằm đạt được mục tiêu mà khách sạn đã đề ra. Do tính chất quan trọng này, nhiều nhà nghiên cứu đã tiến hành thực hiện tìm hiểu cách thức giải quyết vấn đề bằng việc đưa ra những giải pháp hoàn thiện hệ thống KSNB sao cho hữu hiệu. Khi nghiên cứu như vậy, cần phải xác định rõ mô hình tác động được hình thành từ những thành phần cấu thành một hệ thống KSNB trong tổ chức. Một trong những khó khăn, thì lựa chọn hướng nghiên cứu này chính là làm sao có thể xây dựng được thang đo các biến độc lập trong mô hình đó. Từ đó, mục tiêu chính trong bài viết chính là khái quát lại nội dung của báo cáo về KSNB do COSO ban hành, đi vào từng nguyên tắc chi tiết và giới thiệu thang đo của các biến trong mô hình để các nhà khoa học có thể sử dụng vào các nghiên cứu của bản thân trong thời gian tới.
- Cơ sở lý thuyết hệ thống KSNB theo COSO 2013
2.1. Giới thiệu chung
Tìm hiểu về lịch sử sơ khai ban đầu: vào năm 1929, trong một Công bố của Cục Dự trữ Liên bang Hoa Kỳ (Federal Reserve Bulletin) thì thuật ngữ “KSNB” được chính thức đưa ra và đề cập đến. Theo nội dung của văn bản này, KSNB được hiểu là một công cụ, được DN thiết kế nhằm bảo vệ tiền và các tài sản khác, đồng thời thúc đẩy nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức. Năm 1936, Hiệp hội Kế toán viên Công chứng Hoa Kỳ cũng đã đưa ra định nghĩa về KSNB, nhằm tăng sự chú trọng về hoạt động nghiên cứu và đánh giá hệ thống KSNB sau vụ phá sản của Công ty Dược phẩm Mc Kesson & Robbins vào những năm 1937.
Do vai trò quan trọng của một chủ đề khá mới này, nên sau thời gian trên thì toàn thế giới liên tục ban hành những văn bản, báo cáo thay đổi, cập nhật, cải tiến. Một trong những báo cáo quan trọng và ghi nhận của cộng đồng chính là COSO 1992, được xem là tài liệu đầu tiên trên thế giới nghiên cứu một cách đầy đủ và có hệ thống về khuôn mẫu lý thuyết về KSNB. Báo cáo đã cung cấp một tầm nhìn rộng về KSNB, cụ thể là không chỉ đề cập đến các vấn đề liên quan đến báo cáo tài chính (BCTC) mà còn được mở rộng đến phương diện hoạt động và tuân thủ. Báo cáo này có cấu trúc, bao gồm 4 phần sau: Phần 1: Tóm tắt dành cho người điều hành; Phần 2: Khuôn mẫu của KSNB; Phần 3: Báo cáo cho đối tượng bên ngoài; và Phần 4: Công cụ đánh giá hệ thống KSNB.
Với sự phát triển của công nghệ thông tin cho thấy rằng, Báo cáo COSO phiên bản 1992 dần dần có những điểm chưa đầy đủ trong việc đưa ra các nguyên tắc áp dụng cụ thể cho DN. Bên cạnh đó, sự ra đời của “Đạo luật SOX” của Hoa Kỳ cũng yêu cầu cần phải có một báo cáo về KSNB, nên đã đặt ra yêu cầu cấp thiết cần có những quy định rõ ràng. Do vậy, Báo cáo COSO 2013 đã được công bố, để cập nhật các tình huống thay đổi cho phù hợp với thực tiễn, cụ thể là tiến hành mở rộng các mục tiêu hoạt động và mục tiêu báo cáo; làm sáng tỏ các yêu cầu và áp dụng các nguyên tắc nhằm xây dựng KSNB hữu hiệu. Kỳ vọng của người sử dụng ngày càng tăng, đặc biệt là yêu cầu tăng cường phát hiện gian lận trên BCTC.
Sau một quá trình tìm hiểu, nghiên cứu, hoàn thiện, bổ sung, báo cáo COSO 2013 ra đời với mục tiêu hướng dẫn về quản trị rủi ro, KSNB và biện pháp để giảm thiểu gian lận, từ đó giúp cải thiện hiệu quả hoạt động cũng như tăng cường sự giám sát của tổ chức.
Báo cáo COSO 2013 bao gồm 03 ấn phẩm: Tóm tắt cho nhà điều hành; Khuôn mẫu và phụ lục; và Công cụ đánh giá tính hữu hiệu của hệ thống KSNB cho việc lập và trình bày BCTC. Ngoài ra, COSO còn ban hành thêm sổ tay (Compendium) về KSNB cho việc lập BCTC cho người bên ngoài, trong đó trình bày phương pháp tiếp cận và các ví dụ minh họa.
2.2. Bộ 17 nguyên tắc trong 5 thành phần của hệ thống KSNB
Đa số nội dung trong báo cáo COSO 2013 vẫn giữ nguyên theo COSO 1992, tuy nhiên họ nhấn mạnh đến việc thực hiện chi tiết theo từng nguyên tắc tương ứng với 5 thành phần cơ bản của hệ thống kiểm soát mà một tổ chức cần thiết lập.
Trong Bảng 1 là 5 thành phần cơ bản và 17 nguyên tắc và thuộc tính của các thành phần cơ bản của hệ thống KSNB. KSNB không phải là một chuỗi quá trình nối tiếp, mà là một thành phần chỉ ảnh hưởng đến thành phần tiếp theo. Bên cạnh đó, những nguyên tắc này cũng hỗ trợ qua lại cho 5 nhân tố khác nhau của hệ thống KSNB tạo nên một hệ thống hoàn chỉnh.
Bảng 1: Nguyên tắc chi tiết trong 5 thành phần HTKSNB
|
Thành phần |
Nội dung |
Các nguyên tắc |
|
Môi trường kiểm soát |
Môi trường kiểm soát được biểu hiện thông qua các chuẩn mực, quy trình và cơ cấu tổ chức, hướng dẫn mọi thành viên trong đơn vị trong việc thực hiện trách nhiệm và ra quyết định. Môi trường kiểm soát được thể hiện thông qua tính kỷ luật, cơ cấu tổ chức, giá trị đạo đức, tính trung thực, triết lý quản lý, phong cách điều hành |
– Nguyên tắc 1: Đơn vị chứng minh các cam kết về tính trung thực và giá trị đạo đức. Điều này thể hiện rằng người quản lý phải chứng tỏ đơn vị quan tâm đến tính trung thực và giá trị đạo đức. – Nguyên tắc 2: Hội đồng quản trị phải chứng tỏ sự độc lập với người quản lý và đảm nhiệm chức năng giám sát việc thiết kế và vận hành hệ thống KSNB. – Nguyên tắc 3: Nhà quản lý dưới sự giám sát của Hội đồng quản trị cần thiết lập cơ cấu tổ chức, các loại báo cáo, phân định trách nhiệm và quyền hạn nhằm đạt được mục tiêu của đơn vị – Nguyên tắc 4: Đơn vị phải chứng tỏ sự cam kết về việc sử dụng nhân viên có năng lực thông qua tuyển dụng, duy trì và phát triển nguồn nhân lực phù hợp với mục tiêu của đơn vị. – Nguyên tắc 5: Đơn vị cần yêu cầu các cá nhân chịu trách nhiệm báo cáo về trách nhiệm của họ trong việc đáp ứng các mục tiêu của tổ chức. |
|
Đánh giá rủi ro |
Mọi hoạt động của một đơn vị đều có thể phát sinh những rủi ro mà khó có thể kiểm soát tất cả. Vì thế người quản lý phải xác định và đánh giá những nhân tố ảnh hưởng tạo nên rủi ro làm cho những mục tiêu của đơn vị có thể không đạt được, đồng thời cố gắng kiểm soát để tối thiểu hóa những tổn thất do các rủi ro gây nên |
– Nguyên tắc 6: Đơn vị phải thiết lập mục tiêu rõ ràng và đầy đủ để nhận diện và đánh giá rủi ro phát sinh trong việc đạt được mục tiêu của đơn vị. Các mục tiêu đơn vị thường thiết lập bao gồm: mục tiêu hoạt động, mục tiêu BCTC và phi tài chính cho người bên ngoài và bên trong DN, mục tiêu tuân thủ. – Nguyên tắc 7: Đơn vị phải nhận diện rủi ro trong việc đạt được mục tiêu của đơn vị, tiến hành phân tích rủi ro để xác định rủi ro cần được quản trị. – Nguyên tắc 8: Đơn vị cần xem xét các loại gian lận tiềm tàng khi đánh giá rủi ro không đạt được mục tiêu của đơn vị. – Nguyên tắc 9: Đơn vị cần xác định và đánh giá những thay đổi của môi trường ảnh hưởng đến hệ thống KSNB. Các thay đổi bao gồm thay đổi từ môi trường bên ngoài (kinh tế, chính trị….), thay đổi từ cách thức kinh doanh (loại hình kinh doanh mới, kỹ thuật mới….), thay đổi từ cách thức quản lý, từ thái độ và triết lý của người quản lý về hệ thống KSNB. |
|
Hoạt động kiểm soát |
Hoạt động kiểm soát là các hành động cần thiết để đảm bảo các chỉ thị của nhà quản lý về đối phó với rủi ro đe dọa đến việc đạt được các mục tiêu của tổ chức được thực hiện |
– Nguyên tắc 10: Đơn vị phải lựa chọn, thiết lập các hoạt động kiểm soát để góp phần hạn chế các rủi ro giúp đơn vị đạt mục tiêu trong giới hạn chấp nhận được. – Nguyên tắc 11: Đơn vị lựa chọn và phát triển hoạt động kiểm soát chung với công nghệ hiện đại để hỗ trợ sự thành công cho việc đạt được các mục tiêu của đơn vị. – Nguyên tắc 12: Đơn vị triển khai hoạt động kiểm soát thông qua nội dung các chính sách đã được thiết lập và triển khai thành các thủ tục. |
|
Thông tin và truyền thông |
Thông tin và truyền thông là điều kiện quan trọng cho việc thiết lập, duy trì và nâng cao năng lực kiểm soát trong đơn vị, nhằm cung cấp thông tin kịp thời về hoạt động, tài chính, sự tuân thủ cho nội bộ và bên ngoài. |
– Nguyên tắc 13: Đơn vị thu thập, truyền đạt và sử dụng thông tin thích hợp, có chất lượng để hỗ trợ những bộ phận khác thuộc hệ thống KSNB. – Nguyên tắc 14: Đơn vị cần truyền đạt trong nội bộ những thông tin cần thiết nhằm hỗ trợ chức năng kiểm soát. – Nguyên tắc 15: Đơn vị cần truyền đạt cho các bên liên quan, các đối tượng bên ngoài những vấn đề liên quan đến hoạt động KSNB như cổ đông, chủ sở hữu, khách hàng, nhà cung cấp. |
|
Giám sát |
Giám sát là quá trình đánh giá chất lượng của hệ thống KSNB theo thời gian. Giám sát bao gồm giám sát thường xuyên và giám sát định kỳ. |
– Nguyên tắc 16: Đơn vị phải lựa chọn, triển khai và thực hiện việc đánh giá liên tục hoặc định kỳ để biết chắc rằng liệu những bộ phận của hệ thống KSNB có hiện hữu và đang vận hành đúng. – Nguyên tắc 17: Đơn vị phải đánh giá và thông báo những yếu kém của hệ thống KSNB kịp thời cho các đối tượng có trách nhiệm bao gồm nhà quản lý và Hội đồng quản trị để có những biện pháp khắc phục. |
(Nguồn: Báo cáo COSO 1992 và 2013)
- Thang đo tính hữu hiệu hệ thống KSNB tại DN nhà hàng khách sạn
Trên thực tế hiện nay, có rất nhiều nghiên cứu đã tìm hiểu và vận dụng COSO trong việc nâng cao tính hiệu quả của hệ thống kiểm soát cho đơn vị mình hoặc lĩnh vực mà mình có liên quan. Báo cáo COSO ngày càng có sự điều chỉnh cho phù hợp với thời đại mới, không chỉ phục vụ cho việc cung cấp những thông tin tài chính và phi tài chính ở cấp độ từng bộ phận mà còn mở rộng trên phạm vi toàn đơn vị. Trong khía cạnh nghiên cứu khoa học, nhiều nhà khoa học tìm hiểu hệ thống kiểm soát trong các khía cạnh như sản xuất, thương mại, dịch vụ và trong những mảng vận hành như bất động sản, xây dựng, siêu thị… Một lĩnh vực dịch vụ được quan tâm và thúc đẩy phát triển nhanh – mạnh hiện nay chính là lĩnh vực du lịch, nhà hàng, khách sạn.
Khi một tổ chức bất kỳ ngày càng phát triển lớn mạnh, thì lợi ích của một hệ thống KSNB càng trở nên to lớn hơn, vì nhà quản lý sẽ gặp khó khăn hơn trong việc giám sát và kiểm soát các rủi ro. Sự thống nhất và xung đột quyền lợi chung – riêng của người lao động và người sử dụng lao động luôn tồn tại song hành. KSNB sẽ giúp nhà quản trị giảm thiểu được những rủi ro thông qua việc phân quyền, ủy nhiệm, giao việc cho cấp dưới một cách chính xác, khoa học chứ không phải chỉ dựa trên sự tin tưởng cảm tính. Đặc biệt, khi nghiên cứu KSNB trong lĩnh vực nhà hàng, khách sạn thì thang đo các biến có tác động đến tính hữu hiệu của HTKSNB trong mối quan hệ với nội dung các báo cáo do tổ chức COSO đã ban hành như trên. Từ việc kế thừa bảng câu hỏi khảo sát theo khuôn mẫu báo cáo COSO 2013 và các bài nghiên cứu trước, tác giả xây dựng bảng câu hỏi khảo sát dựa trên thang đo Likert 5 mức độ cùng với việc trao đổi với các chuyên gia trong lĩnh vực nhà hàng, khách hàng, để điều chỉnh và ban hành thang đo hoàn tất chi tiết như Bảng 2.
Bảng 2: Thang đo 5 thành phần ảnh hưởng tính hữu hiệu hệ thống KSNB
|
Thành phần |
Các nguyên tắc |
|
Môi trường kiểm soát |
– MT01: Tập đoàn xây dựng những tiêu chuẩn về hoạt động (Standard of Operation-SOPs) để đảm bảo nhân viên luôn tuân thủ theo những quy định đã đặt ra. – MT02: Các khách sạn xác định cơ cấu tổ chức rõ ràng, có sự phân chia quyền hạn và nghĩa vụ giữa các bộ phận, hạn chế tối đa việc xung đột lợi ích. – MT03: Tập đoàn xây dựng ban KSNB độc lập, không phụ thuộc lợi ích vào các bộ phận khác. – MT04: Tập đoàn đề cao việc phát triển kiến thức nghề nghiệp, kỹ năng mềm cho nhân viên nhằm đáp ứng được môi trường làm việc chuyên nghiệp tại các khách sạn. – MT05: Tập đoàn có kênh thông tin mang quy mô toàn cầu để khuyến khích nhân viên phản ánh các dấu hiệu, thực tế sai phạm tại nơi công tác. – MT06: Khách sạn có các quy chế về khen thưởng, kỷ luật, đề bạt nhân viên rõ ràng, mang tính công bằng và hợp lý. – MT07: Các bộ phận thiết kế và đánh giá các loại báo cáo phù hợp với cơ cấu tổ chức của đơn vị, tạo tính theo dõi chặt chẽ trong các hoạt động diễn ra tại khách sạn. – MT08: Mọi quyết định quan trọng của khách sạn đều phải thông qua ý kiến của Ban quản lý và chủ đầu tư. |
|
Đánh giá rủi ro |
– ĐG1: Ban quản lý cùng các trưởng bộ phận thực hiện phân tích rủi ro và xây dựng các biện pháp hạn chế rủi ro, thiệt hại đối với các hoạt động do bên thứ ba cung cấp cho khách hàng (Business cases Analysis). – ĐG2: Ban quản lý thường xuyên xem xét, đánh giá các khung rủi ro có thể xảy ra đối với khách hàng tại mọi phạm vi trong khách sạn nhằm đưa ra biện pháp đối phó thích hợp, giảm thiểu hậu quả, ngăn ngừa sự tái diễn. – ĐG3: Khách sạn xây dựng ban ứng phó và các quy trình ứng phó cụ thể để đối phó với các trường hợp khẩn cấp xảy ra tại khách sạn. – ĐG4: Xác lập hệ thống báo cáo và quy trình kiểm tra chặt chẽ nhằm kiểm soát các thao tác hạch toán và lập báo cáo tài chính. – ĐG5: Ban quản lý và nhân viên KSNB thực hiện xây dựng các biện pháp để đối phó với rủi ro dựa trên những dự báo khi thực hiện kiểm tra hoạt động KSNB định kỳ. – ĐG6: Kết quả phân tích và đánh giá rủi ro được truyền đạt đến bộ phận có liên quan nhằm kịp thời hành động đối phó với các rủi ro, kiểm soát đáp ứng mục tiêu chung của DN. |
|
Hoạt động kiểm soát |
– KS1: Ban quản lý định kỳ thực hiện đánh giá và phân tích tình hình hoạt động thực tế so với dự báo và kế hoạch. – KS2: Các bộ phận trong khách sạn có sự phân quyền trách nhiệm với từng bộ phận theo chức năng quản lý và thực hiện. – KS3: Tập đoàn xây dựng quy trình kiểm soát chặt chẽ nhằm bảo vệ thông tin cá nhân, thẻ tín dụng của khách hàng (Payment Card Industry Data Security Standards) – KS4: Nhân viên khách sạn không được chia sẻ thông tin truy cập vào hệ thống cho bất kỳ ai và tiến hành định kỳ thay đổi mật khẩu sau mỗi 3 tháng. – KS5: Định kỳ, nhân viên KSNB của tập đoàn sẽ thực hiện xem xét lại các hoạt động kiểm soát nhằm đánh giá tính phù hợp của các hoạt động kiểm soát hiện hành và xây dựng hoạt động thay thế khi cần thiết. |
|
Thông tin và truyền thông |
– TT1: Các thông tin về báo cáo quản lý (management report) được phản hồi và xử lý khi cần thiết. – TT2: Khách sạn luôn chú trọng việc cải tiến và phát triển hệ thống thông tin. – TT3: Khách sạn định kỳ tiến hành sao lưu dữ liệu quan trọng, xây dựng biện pháp xử lý và các phương án dự phòng đối phó với lỗi phần mềm, phần cứng, an ninh mạng. – TT4: Ban quản lý được cung cấp đầy đủ thông tin cần thiết để thực hiện tốt việc quản lý khách sạn, giúp khách sạn đạt được mục tiêu kinh doanh đề ra. – TT5: Nhân viên được tạo cơ hội trực tiếp trò chuyện, trao đổi với các quản lý cấp cao nhằm xây dựng mối quan hệ làm việc tốt đẹp giữa nhân viên và ban quản lý (open door policy). – TT6: Khách sạn xây dựng bộ phận kiểm soát thông tin và chịu trách nhiệm phát ngôn cũng như đảm bảo thông tin cung cấp cho bên ngoài. (Marketing and Communication team). |
|
Giám sát |
– GS01: Ban quản lý thực hiện giám sát thường xuyên việc quản trị rủi ro thông qua các báo cáo hoạt động định kỳ từ các bộ phận trong khách sạn. – GS02: Các bộ phận thường xuyên thực hiện giám sát lẫn nhau trong công việc hàng ngày. – GS03: Bộ phận nhân sự định kỳ tổ chức đánh giá năng lực nhân viên thông qua chỉ số KPI. – GS04: Những yếu kém của hệ thống KSNB được ban quản lý xem xét và điều chỉnh khắc phục. – GS05: Việc phân tích rủi ro được ban quan lý thực hiện khi so sánh với các tiêu chuẩn được thiết lập ban đầu. |
|
Tính hữu hiệu của HTKSNB |
– HH01: Hệ thống KSNB làm tăng hiệu quả sử dụng nguồn lực của các khách sạn thuộc tập đoàn Marriott tại Việt Nam. – HH02: Hệ thống KSNB hữu hiệu làm giảm thiểu rủi ro kinh doanh của các khách sạn. – HH03: Hệ thống KSNB giúp khách sạn kiểm soát tốt chi phí hoạt động. – HH04: Hệ thống KSNB giúp tăng độ tin cậy thông tin trên BCTC. |
(Nguồn: tổng hợp, điều chỉnh từ COSO và ý kiến chuyên gia)
Tóm lại, theo nội dung của COSO 2013, sự hữu hiệu của hệ thống KSNB phải được dựa trên sự hiện hữu của mỗi thành phần và các nguyên tắc chi tiết tương ứng. Đồng thời, cả 5 thành phần phải hoạt động cùng nhau, gắn kết chặt chẽ, tương tác qua lại một cách hữu hiệu cho việc đạt được mục tiêu của tổ chức. Hơn thế nữa, những thang đo này lại phải có sự điều chỉnh theo lĩnh vực hoạt động thực tế. Điều này chỉ ra rằng, sự hiện hữu và hữu hiệu của 5 thành phần cấu thành đã chi phối toàn diện đến sự hữu hiệu của hệ thống KSNB và sẽ thích hợp cho từng ngành khác nhau nếu có một thang đo thích hợp theo đặc thù riêng của mảng đó.
- Kết luận chung
Trong nghiên cứu khoa học, mô hình và thang đo được xem là cốt lõi của tiến trình nghiên cứu. Đặc biệt, chủ đề về hệ thống KSNB đã được khá nhiều tác giả thực hiện trong nhiều địa bàn, nhiều lĩnh vực khác nhau. Dù vậy, nhưng khi đi vào chi tiết tìm hiểu thì các thang đo chưa có tính riêng biệt và điều chỉnh theo ngành nghề. Hơn thế nữa, trong mảng nhà hàng, khách sạn thì thang đo các biến trong mô hình đo lường những nhân tố tác động đến hệ thống KSNB luôn được nhiều nhà nghiên cứu quan tâm nhưng vẫn chưa có bài viết trình bày vấn đề này. Bài viết này đã giới thiệu cho người đọc nói chung và các nhà khoa học, về một bộ thang đo cụ thể đối với từng thành phần của hệ thống KSNB trong một lĩnh vực đặc thù nhà hàng, khách sạn, để có thể sử dụng trong việc mở rộng các nhân tố và đối tượng khác vào kho tàng khoa học của chủ đề này.
Tài liệu tham khảo
AMA, A. J. N. (2012). An Assessment of Internal Control System on the Image of the Hospitality Industries in Royal Mac-Dic Hotel and Capital View Hotels.
Cohen, A., & Sayag, G. (2010). The effectiveness of internal auditing: an empirical examination of its determinants in Israeli organisations. Australian Accounting Review, 20(3), 296-307.
Hồ Tuấn Vũ (2017). “Các nhân tố ảnh hưởng đến sự hữu hiệu của hệ thống KSNB trong các ngân hàng thương mại Việt Nam”. Luận án Tiến sĩ kinh tế, Trường Đại học Kinh tế TP.HCM
Karagiorgos, T., Drogalas, G., Gotzamanis, E. and Tampakoudis, I. (2009) ‘The Contribution of Internal Auditing to Management’, International Journal of Management Research and Technology, Vol. 3, No. 2, Serials Publications, pp.417-427.
Karagiorgos, T., Giovanis, N., & Drogalas, G. (2011). Evaluation of the effectiveness of internal audit in Greek Hotel Business. International Journal of Economic Sciences and Applied Research, (1), 19-34.
Kurniadi, L., & Zio, L. (2011). The role of internal control in the operation of hotels.
Nguyễn Ngọc Hậu (2010). “Hoàn thiện hệ thống KSNB tại Công ty du lịch – thương mại Kiên Giang” . Luận văn Thạc sĩ kinh tế, Trường Đại học Kinh tế TP.HCM.
Nguyễn Ngọc Lý (2016). “Các nhân tố ảnh hưởng đến tính hữu hiệu của hệ thống KSNB tại các DN kinh doanh chuỗi cửa hàng bán lẻ Việt Nam”. Luận văn Thạc sĩ Kinh tế, Trường Đại học Kinh tế TP.HCM.
Nguyễn Thị Phương Dung (2016). “Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hữu hiệu của hệ thống KSNB tại các DN có vốn đầu tư nước ngoài trong khu chế xuất Linh Trung I”. Luận văn Thạc sĩ Kinh tế, Trường Đại học Kinh tế TP.HCM.
