(Đăng trên Tạp chí Kế toán và Kiểm toán, số T12/2017)

Nhận: 23/11/2017
Biên tập: 10/12/2017
Duyệt đăng: 20/12/2017

Khách sạn (KS) là một ngành công nghiệp phát triển nhanh chóng trên toàn thế giới và có đóng góp hàng đầu cho nền kinh tế, cách tạo ra ngoại hối dự trữ và việc làm. KS đại diện cho một ngành công nghiệp dịch vụ, cung cấp phòng, thực phẩm, dịch vụ ăn uống và giải trí. Các KS đều tập trung vào đo lường chất lượng dịch vụ, đo lường hiệu suất. Bước đầu tiên để thực hiện nhiệm vụ này là, xác định các chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu.

Chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPIs) là một bộ các thước đo được sử dụng, để đánh giá các yếu tố quyết định đến sự thành công của tổ chức. Hoạt động của KS bao gồm nhiều hoạt động được thực hiện để đáp ứng nhu cầu của khách hàng về chỗ ở, kinh doanh ăn uống và giải trí. Tính không đồng nhất của sản phẩm KS, đòi hỏi phải lựa chọn phương pháp linh hoạt để xác định các chỉ số hoạt động chính. Theo Meyer (2003) mô hình SMART được cho là lựa thích hợp nhất, để đưa ra các chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu: Tiêu chí thứ nhất (S) yêu cầu, các chỉ số phải xác định cụ thể, không phải là chỉ số chung chung; Tiêu chí thứ hai (M) nhấn mạnh vào tính đo lường. tính đo lường được của chỉ số được cung cấp bằng cách trả lời các câu hỏi: Bao nhiêu?; Tiêu chí thứ ba (A) chỉ ra rằng, các chỉ số phải thực tế và có thể đạt được; Tiêu chí thứ tư (R) nhấn mạnh vào sự lựa chọn chỉ số thực sự quan trọng, có tác động đáng kể đến sự thành công của tổ chức; Tiêu chuẩn thứ năm (T) nhấn mạnh vào việc thiết lập khung thời gian để thực hiện đo lường. Theo Paul Philips and Panos Louvieris (2010) Fu-Hsiang Chen và cộng sự (2011), Said Elbannav và cộng sự (2015) cho rằng, phương pháp Thẻ điểm cân bằng là một kỹ thuật hiệu quả để đánh giá hiệu suất của các KS. Theo phương pháp này các chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu, được lựa chọn theo 4 khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng bao gồm: Khía cạnh tài chính, khía cạnh khách hàng, khía cạnh quy trình nội bộ, khía cạnh học tập và phát triển. Các chỉ số theo phương pháp thẻ điểm cân bằng phải đáp ứng 4 tiêu chí:

Một là, phải liên kết với chiến lược. Đây là tiêu chuẩn quan trọng nhất bởi Thẻ điểm cân bằng là công cụ diễn giải chiến lược thành hành động thông qua các mục tiêu và thước đo. Nếu các thước đo đo lường kết quả mà không gắn với mục tiêu, chiến lược chung của tổ chức thì nhân viên trong tổ chức đó đã cống hiến vô ích cho việc theo đuổi các thước đo đó. Do đó, các thước đo phải liên kết với chiến lược của tổ chức. Một, tổ chức theo đuổi chiến lược thân thiết với khách hàng thì phải dành phần lớn nổ lực của mình để cung cấp các giải pháp toàn diện cho mọi nhu cầu của khách hàng.

Hai là, phải định lượng được, nếu không thể đo được sẽ không thể quản lý được. Điều này có nghĩa là, rất khó để đo lường hiệu suất của KS nếu mục tiêu không phải là định lượng.

Ba là, dễ hiểu, mục tiêu cuối cùng của thẻ điểm là phải thúc đẩy hành động. Điều này rất khó thực hiện, nếu người thực hiện không hiểu được ý nghĩa của các thước đo đã lựa chọn. Vì vậy, các thước đo phải đảm bảo chỉ cần nhìn qua là người đọc có thể hiểu ý nghĩa hoạt động cùng chiến lược của từng thước đo.

Bốn là, phù hợp, sự phù hợp được thể hiện các thước đo đã được lựa chọn có đạt được hay không. Các thước đo xuất hiện trên Thẻ điểm cân bằng phải mô tả một cách chính xác quy trình hoặc mục tiêu mà tổ chức đang cố gắng đánh giá. Vì vậy, việc kiểm tra các kết quả đo lường có thể thực hiện được hay không là điều cần thiết.

Trong ngành KS, các chỉ số định lượng và chỉ số tài chính được sử dụng phổ biến nhất (Devkant Kala 2014). Chỉ số đo lường khía cạnh tài chính với 2 mục tiêu, khả năng sinh lời và kiểm soát ngân sách có thể kể đến như: Doanh thu, lợi nhuận, tỷ suất lợi nhuận, tỷ lệ tăng trưởng doanh thu, công suất phòng, giá phòng trung bình, hệ số khả năng thanh toán,… Khía cạnh khách hàng với 3 mục tiêu; chất lượng dịch vụ, sự hài lòng của khách hàng và quản trị quan hệ khách hàng, các chỉ tiêu bao gồm: Tỷ lệ hài lòng khách hàng, tỷ lệ khách hàng mới, tỷ lệ duy trì khách hàng,…. Khía cạnh quy trình nội bộ với 3 mục tiêu, có mục tiêu rõ ràng, đầu tư vào nhân viên, năng suất lao động các chỉ tiêu như: Số sáng kiến cải tiến quy trình, số sản phẩm và dịch vụ sáng tạo mỗi năm, tần suất sự cố của thiết bị,… Khía cạnh học tập và phát triển với 3 mục tiêu, đổi mới, so sánh liên ngành, tăng cường làm việc nhóm có các chỉ số như: Các khóa đào tạo dành cho nhân viên, tỷ lệ nhân viên đào tạo, chỉ số hài lòng của nhân viên, tiền lương bình quân, doanh thu/số lao động bình quân,…

Billy Wadongo (2010) lại đưa ra các chỉ số quan trọng theo 7 khía cạnh năng lực cạnh tranh, hoạt động tài chính, chất lượng dịch vụ, mềm dẻo, tận dụng nguồn tài nguyên, sự đổi mới, nhà cung cấp và khía cạnh cộng đồng, các chỉ số bao gồm: Tỷ lệ phần trăm thị phần, tỷ lệ tăng trưởng doanh thu, theo dõi hiệu suất đối thủ cạnh tranh, tỷ lệ hài lòng của khách hàng, xếp hạng KS, tỷ lệ các sản phẩm, dịch vụ cung cấp đúng thời gian, số dự án phục vụ cộng đồng, số tài trợ của công ty,…

Theo Failte (2013), trong KS chỉ số hiệu suất cốt yếu có thể được đo lường theo vai trò, trách nhiệm của từng bộ phận và ông đưa ra 9 chỉ số hiệu suất cốt yếu, trong đó bộ phận phòng có 5 chỉ số là giá phòng trung bình, công suất phòng, doanh thu trên mỗi phòng sẵn có, chi phí bình quân cho một phòng, tỷ lệ chi phí lao động, bộ phận nhà hàng có 4 chỉ số: Tỷ lệ chi phí bán hàng, tỷ suất lợi nhuận gộp, chỉ tiêu trung bình của mỗi khách hàng, tỷ lệ chi phí nhân công.

Tóm lại, hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu suất cốt yếu đóng một vai trò quan trọng trong việc đánh giá hiệu suất của KS. Các chỉ tiêu này, có sự khác biệt giữa các KS phụ thuộc vào mục tiêu của từng KS. Tuy nhiên, khi xây dựng các chỉ số này phải chú ý không xây dựng quá ít cũng như quá nhiều các chỉ số cốt yếu. bởi nếu quá nhiều chỉ số tổ chức sẽ mất tập trung và không thể tìm thấy mối liên kết giữa các chỉ số. hay nếu quá ít sẽ mất cân bằng giữa chỉ số phản ánh kết quả và chỉ số thể hiện phương thức để đạt được kết quả và điều quan trọng là phải được kết nối với chiến lược của tổ chức./.

Tài liệu tham khảo
1. Devkant Kala and Satish Chandra Bagri (2014), Balanced Scorecard Usage and Performance of Hotels: A Study from the Tourist State of Uttarakhand, India
2. Fu-Hsiang Chen a, Tsung-Shin Hsu a, Gwo-Hshiung Tzeng(2011), A balanced scorecard approach to establish a performance evaluation and relationship model for hot spring hotels based on a hybrid MCDM model combining DEMATEL and ANP
3. Meyer, P. J. (2003).What would you do if you knew youcouldnt fail? Creating S.M.A.R.T. Goals
4. Paul Phillips and Panos Louvieris (2010), Performance Measurement Systems in Tourism, Hospitality, and Leisure Small Medium-Sized Enterprises: A Balanced Scorecard Perspective.
5. Said Elbanna, Riyad Eid , Hany Kamel (2015)Measuring hotel performance using the balanced scorecard: Atheoretical construct development and its mpirical validation.