Hoạt động trung ương hội

Xây dựng và hoàn thiện hệ thống Kiểm soát Nội bộ tại các Tập đoàn kinh tế ở các nước trên thế giới và bài học kinh nghiệm cho Việt Nam

Tiêu đề Xây dựng và hoàn thiện hệ thống Kiểm soát Nội bộ tại các Tập đoàn kinh tế ở các nước trên thế giới và bài học kinh nghiệm cho Việt Nam Ngày đăng 2017-03-01
Tác giả Admin Lượt xem 811

(Đăng trên Tạp chí Kế toán và Kiểm toán, số T11/2016)

Tại các nước như Anh, Pháp, Mỹ, Đức
Hiện nay, các tập đoàn kinh tế (TĐKT) của Anh, Mỹ, Pháp và Đức, không chỉ đóng vai trò quan trọng đối với nền kinh tế của các nước này mà còn với cả kinh tế thế giới. Theo số liệu của Liên hợp quốc, năm 2011, tổng doanh thu của các TĐKT hàng đầu ở Pháp bằng khoảng hơn 78%, ở Anh bằng khoảng 70% và ở Mỹ bằng khoảng 56% GDP. Tại Mỹ, các tập đoàn (TĐ) lớn chỉ chiếm 1% số doanh nghiệp (DN) nhưng sử dụng trên 48% số lao động (Cục Chương trình thông tin quốc tế Hoa Kỳ, 2009). Số lượng công ty thuộc các TĐKT tại Pháp chiếm khoảng 5% tổng số công ty và 58% số lao động của khu vực DN phi tài chính.

TĐKT tại Anh, Mỹ, Pháp và Đức đã trải qua quá trình phát triển lâu dài dưới tác động của các thể chế môi trường kinh doanh, các yếu tố văn hóa – xã hội và thể hiện các đặc điểm chủ yếu sau:
Một là, các TĐKT ở các nước này được hình thành theo ba phương thức chủ yếu: (1) Tự phát triển, tích tụ vốn rồi mở rộng hoặc sáp nhập, hợp nhất, góp vốn, mua cổ phần chi phối các DN khác; (2) Các DN độc lập tự liên kết với nhau bằng các thỏa thuận, hợp đồng phù hợp với các quy định về cạnh tranh, chống độc quyền và các quy định pháp luật khác; (3) Nhà nước thành lập TĐKT trên cơ sở tái cơ cấu một hoặc một số DN Nhà nước quy mô lớn hoặc do liên doanh Nhà nước thành lập.

Hai là, TĐKT có sự đa dạng về quy mô và phạm vi hoạt động. Nhiều TĐKT chỉ có từ 3 – 5 công ty con và sử dụng khoảng 500 lao động. Tuy nhiên, cũng có TĐKT có quy mô rất lớn, phạm vi hoạt động rộng, ví dụ, tập đoàn (TĐ) EADS bao gồm 371 công ty hoạt động trong ngành công nghiệp hàng không, vũ trụ ở Pháp, Đức, Tây Ban Nha, Hà Lan,… sử dụng trên 100 nghìn lao động và có doanh thu trên 300 tỷ Euro năm 2003.

Ba là, phần lớn các TĐKT có xu hướng mở rộng hoạt động sang các ngành, lĩnh vực có liên quan bên cạnh việc duy trì ngành, lĩnh vực kinh doanh chính nhằm thích ứng với thị trường. Kết hợp giữa tìm kiếm lợi nhuận cao và giảm thiểu rủi ro; tận dụng được các nguồn lực sẵn có để nâng cao hiệu quả hoạt động và khả năng cạnh tranh.

Bốn là, về sở hữu của công ty mẹ và các công ty thành viên, TĐKT thường là thực thể đa sở hữu, trong đó công ty mẹ được sở hữu bởi rất nhiều cổ đông và thường không có ai nắm quyền chi phối hoặc cũng có thể bị sở hữu chi phối bởi một gia tộc, một chủ. Các công ty thành viên có sở hữu rất phân tán.

Cơ cấu tổ chức của các TĐ này gồm: Công ty mẹ thành lập một Hội đồng quản trị (HĐQT), HĐQT có quyền nhân danh công ty để thực hiện mọi vấn đề liên quan đến công ty, bao gồm xác định và thực hiện mục tiêu, thực hiện nhiệm vụ và quyền lợi của công ty. HĐQT bao gồm các thành viên trong nội bộ và các thành viên độc lập. Thành viên độc lập ở ngoài công ty, hầu hết là những người đã hoặc đang đảm nhiệm chức vụ chủ tịch HĐQT hoặc giám đốc của công ty khác, có hiểu biết sâu rộng về nhiều lĩnh vực. Việc đưa các thành viên bên ngoài vào HĐQT nhằm mục đích tăng cường sự kiểm soát từ bên ngoài, giảm thiểu rủi ro về sự lạm quyền của các thành viên trong nội bộ công ty. HĐQT thường thành lập một số ban do các thành viên của HĐQT phụ trách, bao gồm:
Ủy ban Tài chính: Có nhiệm vụ hoạch định các mục tiêu về tài chính trung hạn, dài hạn và các nguyên tắc, cơ chế quản lý các nguồn tài chính trung và dài hạn cho toàn TĐ, thực hiện thẩm định các dự án đầu tư hoặc hợp đồng có quy mô lớn,…
ủy ban Tổ chức: Thực hiện các nhiệm vụ về nhân sự, tiền lương, tiền thưởng, chế độ, chính sách liên quan đến tiền lương, tiền thưởng, các chính sách liên quan đến tuyển dụng, đề bạt, khen thưởng, kỷ luật,…
Ủy ban Kiểm toán: Có nhiệm vụ thực hiện kiểm tra, giám sát các hoạt động tài chính, kiểm tra, thẩm định các báo cáo tài chính nội bộ, giám sát việc thực hiện kiểm toán và quy trình kế toán, thực hiện các quyết định của HĐQT, thực hiện điều lệ và quy chế của TĐ.

Tại Nhật Bản
Trước đây, các TĐKT Nhật Bản được phát triển theo mô hình truyền thống theo kiểu Zaibatsu. Đây là các TĐ độc quyền gia đình trị gồm một công ty mẹ đứng đầu và một vài công ty con chi phối những mảng quan trọng của thị trường một cách đơn lẻ hoặc thông qua nhiều công ty con dưới nó. Sau  khi bại trận trong Thế chiến thứ hai, nền kinh tế Nhật Bản sụp đổ hoàn toàn, các Zaibatsu bị phá vỡ, tuy nhiên các công ty thành lập khi Zaibatsu bị phá vỡ lại liên kết với nhau, thông qua việc mua cổ phần để hình thành nên các Keiretsu ngày nay.

Các Keiretsu của Nhật Bản được chia thành hai loại: Liên kết theo chiều dọc (hay liên kết công nghiệp) và liên kết theo chiều ngang (hay liên kết về tài chính). Các Keiretsu liên kết theo chiều dọc, bao gồm các nhà cung cấp ở thượng nguồn và các nhà phân phối ở hạ nguồn, gắn kết chặt chẽ với các công ty chế tạo và thương mại lớn. Các nhà cung cấp ở thượng nguồn thường được tổ chức theo nhiều lớp khác nhau. Các TĐ liên kết theo chiều dọc thường được hình thành từ các DN nhỏ, vừa và lớn, trong các công đoạn sản xuất khác nhau. Các DN lớn trong các TĐ này, đứng ra tổ chức các hoạt động sản xuất.

Các Keiretsu liên kết theo chiều ngang, thường bao gồm một ngân hàng thương mại cùng với các định chế tài chính khác liên kết với một hoặc nhiều công ty thương mại và các công ty sản xuất lớn. Các TĐ liên kết theo chiều ngang, thường được hình thành từ những DN hoạt động trong những ngành không có hoặc ít liên quan với nhau, thông qua quan hệ sở hữu và cho vay vốn. Các TĐ Keiretsu liên kết theo chiều ngang của Nhật Bản luôn coi trọng sự cạnh tranh để phát triển. Mặc dù có những hỗ trợ lẫn nhau giữa các thành viên trong cùng TĐ nhưng thường DN chính trong TĐ Keiretsu sẽ chỉ mua đầu vào của những công ty có mức giá thấp nhất bất kể công ty đó là ở trong hay ngoài TĐ. Nếu giá bán đầu vào của các công ty thành viên trong TĐ cao hơn của các công ty ở bên ngoài TĐ, thì DN chính trong TĐ sẽ yêu cầu các nhà cung cấp phải cung cấp sản phẩm ở mức giá thấp tương tự. Nếu không thể đáp ứng được yêu cầu này, các công ty thành viên trong TĐ sẽ không thể bán được sản phẩm cho DN chính. Đây là một cơ chế hết sức quan trọng để duy trì sự phát triển của các TĐ.

Trong hệ thống của TĐ Keiretsu, quản lý các Keiretsu hiếm khi là người ở bên ngoài. Nếu một Keiretsu bị sáp nhập nghĩa là tất cả quản lý sẽ bị mất việc. Điều này buộc lãnh đạo các Keiretsu phải thiết lập một mối quan hệ chặt chẽ với nhau và với người lao động trên cơ sở người lao động sẵn sàng nhận mức lương thấp hơn nhưng vị trí làm việc được đảm bảo lâu dài hơn, cơ hội thăng tiến nhiều hơn và được hưởng những quyền lợi khác như hỗ trợ nhà ở, đào tạo. Chính sách nhân sự tại TĐ áp dụng phương thức quản lý “Chế độ làm việc suốt đời”  đã khuyến khích mọi nhân viên trong TĐ phấn đấu hết mình cho sự sinh tồn và phát triển của TĐ. Vì vậy, đã tạo ra mức độ tăng trưởng mạnh cho các Keiretsu.

Về thủ tục kiểm soát, sự kiểm soát của công ty mẹ đối với các công ty con trong Keiretsu chủ yếu tập trung vào kiểm soát vốn, công nghệ, thông tin, thị trường và kế hoạch kinh doanh. Tất cả các quy định thủ tục kiểm soát đều được lập ra từ công ty mẹ và được định hướng, hướng dẫn tới các công ty con tùy theo mức độ kiểm soát của công ty mẹ với công ty con trong tổ hợp DN.  Các Keiretsu thường chia nhỏ theo chức năng hoạt động như sản xuất, bán hàng, dịch vụ… Từ đó, hình thành một tổ chức các DN xoay quanh công ty mẹ để đạt được hiệu quả cao, đáp ứng linh hoạt trước sự thay đổi của môi trường.

Với những đặc điểm về môi trường kiểm soát của các DN Nhật Bản như đã trình bày ở trên, thì mặc dù các chính sách, thủ tục kiểm soát được thiết kế tại các DN Nhật Bản chưa hẳn đã đầy đủ và chặt chẽ nhưng lại được vận hành một cách hữu hiệu bởi các cấp quản lý và nhân viên trong DN, những người luôn nỗ lực cho thành công của DN và hướng tới những giá trị mà xã hội tôn vinh.

TĐ năng lượng Úc
TĐ năng lượng Úc là nhà cung cấp điện lớn nhất trong thị trường điện quốc gia của Úc, sở hữu sản lượng chiếm tới 11,4% tổng công suất phát điện của nước Úc.

Mô hình hệ thống kiểm soát nội bộ (KSNB) tại TĐ được áp dụng theo COSO, có đủ 5 thành tố, tuy nhiên TĐ chú trọng nhất vào hệ thống đánh giá rủi ro.

TĐ có một cơ cấu quản lý rủi ro mạnh mẽ và toàn diện. Các chính sách quản lý rủi ro chi tiết được thiết lập nhằm đảm bảo rằng các rủi ro được phát hiện, quản lý và báo cáo theo tiêu chuẩn của Hội đồng quản trị phê duyệt.

Các chính sách quản lý rủi ro của TĐ đòi hỏi các đơn vị kinh doanh phát triển và duy trì “hồ sơ rủi ro”. Hồ sơ rủi ro của TĐ năng lượng Úc có trình bày rõ ràng về các sự kiện có thể xảy ra, ảnh hưởng đến việc thực hiện các mục tiêu về mặt chiến lược của họ. Hồ sơ này được chuẩn bị và cập nhật một cách thường xuyên và nó có tác động rất lớn trong việc ra các quyết định liên quan đến quản trị DN và đầu tư của nhà quản lý. Trong năm 2012, TĐ cũng sử dụng hệ thống này để xếp hạng và ưu tiên thứ tự xử lý các rủi ro trong quá trình thiết lập các mục tiêu hoạt động của mình.

TĐ cũng có 1 bộ quy trình xử lý rủi ro, trong đó có mô tả rất rõ quy trình xử lý từng loại rủi ro riêng biệt. Quy trình này hoàn toàn nhất quán với Tiêu chuẩn quản lý rủi ro quốc tế ISO 31000. Các loại rủi ro được xem xét bao gồm: Rủi ro về sự an toàn của con người; Rủi ro về các quy định pháp lý; Rủi ro về môi trường; rủi ro mang tính chất hoạt động và hệ thống; Rủi ro tài chính; rủi ro về chiến lược; Rủi ro về đối tác kinh doanh và các nhà cung cấp; Rủi ro về tài sản; Rủi ro về thị trường bán buôn và chuỗi cung ứng năng lượng,…

TĐ sử dụng một nhóm kiểm toán nội bộ để hỗ trợ cho hoạt động KSNB bằng cách, cung cấp các đánh giá độc lập về mức độ tuân thủ các chính sách và thủ tục quy định liên quan đến quản trị DN và đưa ra đánh giá về tính hiệu quả của tất cả các thủ tục kiểm soát có liên quan đến tài chính. Nhóm kiểm toán này được  yêu cầu, đánh giá tất cả các kết quả kiểm toán nội bộ và đưa ra các đề xuất thích hợp để khắc phục các điểm yếu của hệ thống KSNB, qua đó giúp ban lãnh đạo quản lý tài chính một cách hiệu quả hơn.

TĐ Điện lực Tokyo
Gần đây đã có rất nhiều bài viết bàn về nguyên nhân và hậu quả của thảm họa nhà máy điện hạt nhân ở Fukushima. Tuy nhiên, phần lớn cái bài viết này đều coi thảm họa ở Fukushima là hậu quả của các hiện tượng tự nhiên là động đất và sóng thần tại Nhật Bản mà rất ít chú ý đến việc quản trị DN tại các nhà máy ở Fukushima.

TĐ Điện lực Tokyo (TEPCO) đã có một số cam kết về mặt quản trị DN. Trên thực tế, việc xử lý khá mờ nhạt của TĐ trước tình hình trên đã bị dư luận lên án mạnh mẽ. Mức độ nguy hiểm được giảm thiểu ở mức tối đa nhưng độ lớn của các thiệt hại đã dần dần trở nên khá rõ ràng. Mức độ rủi ro tại các nhà máy điện hạt nhân ở Fukushima có nguy cơ tăng dần và được sánh ngang với thảm họa Chernobyl – tai nạn hạt nhân nghiêm trọng nhất trong lịch sử.

TĐ Điện lực Tokyo đã tiến hành xử lý các sai sót trong hệ thống quản lý rủi ro của mình. TĐ đã thống kê lại các hành vi vi phạm an toàn đã xảy ra trong lịch sử. Ví dụ, năm 2002, một số cá nhân trong TĐ đã làm sai lệch hồ sơ an toàn của TĐ. Trong năm 2007, sau một trận động đất, nhà máy hạt nhân Niigata đã bị cháy và rò rỉ nước phóng xạ nhưng sự việc này đã bị che dấu. Do vậy, hệ thống quản lý rủi ro của công ty và các luồng thông tin cung cấp cho hệ thống KSNB có hoạt động hiệu quả hay không, đến nay vẫn là một câu hỏi cần lời giải đáp.

Ảnh hưởng của các thất bại nêu trên là các ví dụ điển hình cho thấy rằng, cho dù một hệ thống KSNB được thiếp lập và duy trì hoạt động một cách thường xuyên nhưng không phải lúc nào nó cũng hoạt động hiệu quả như sự mong đợi của các chủ sở hữu và đôi khi, các thảm họa lớn xảy ra có thể bắt nguồn từ những sự việc hết sức thông thường ví dụ như thiếu thông tin. Điều đó có nghĩa là, không thể có một hệ thống KSNB hoàn hảo nhưng hệ thống KSNB bắt buộc phải tồn tại để giảm thiểu tới mức thấp nhất các rủi ro có thể xảy ra.

Bài học kinh nghiệm khi xây dựng và hoàn thiện hệ thống KSNB cho các TĐKT tại Việt Nam
Qua nghiên cứu kinh nghiệm về việc xây dựng hệ thống KSNB của TĐKT tại một số nước, chúng ta có thể tổng kết một số bài học kinh nghiệm có thể vận dụng trong quá trình xây dựng và hoàn thiện hệ thống KSNB tại các TĐKT tại Việt Nam như sau:
Một là, mặc dù có sự khác biệt nhất định trong cách thức trình bày nhưng các nhân tố cơ bản của hệ thống KSNB bao giờ cũng bao gồm: Môi trường kiểm soát, hệ thống thông tin và truyền thông, hệ thống quản lý rủi ro, các thủ tục kiểm soát và hệ thống giám sát. Trong môi trường kiểm soát cần có ủy ban kiểm toán trực thuộc HĐQT, ủy ban kiểm toán chịu trách nhiệm của mình trước các chủ sở hữu về các vấn đề liên quan đến kế toán, kiểm toán và KSNB. ủy ban kiểm toán có quyền lựa chọn, thiết lập và quản lý bộ phận KSNB, có trách nhiệm đánh giá định kỳ đối với việc thực hiện chức năng và nhiệm vụ của Kiểm toán nội bộ. Hệ thống KSNB cần hướng tới việc tuân thủ chế độ pháp lý và thực hiện các giá trị đạo đức.

Hai là,  rủi ro và việc phân tích, đánh giá rủi ro có ảnh hưởng trực tiếp đến việc đạt được các mục tiêu của DN và việc phân tích, đánh giá rủi ro là cơ sở quan trọng để thiết lập hệ thống KSNB. Do vậy, để đảm bảo tính thiết thực và hiệu quả của quá trình xây dựng và hoàn thiện hệ thống KSNB, phải dựa trên cơ sở phân tích, đánh giá rủi ro. Đánh giá rủi ro là một nội dung không thể thiếu được, trong quy trình xây dựng và hoàn thiện hệ thống KSNB.

Ba là, cần bố trí cơ cấu HĐQT hợp lý với những thành viên độc lập bên ngoài không tham gia điều hành, để tạo lập một cơ chế kiểm soát khách quan và công bằng, nên thành lập đầy đủ các ban tư vấn, giúp việc cho HĐQT của công ty mẹ, trong đó nên có các ban kiểm toán và ban quản lý rủi ro, những ban này có ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng của hệ thống KSNB trong DN. Hiệu quả hoạt động của HĐQT công ty mẹ có ý nghĩa quyết định trong việc định hướng chiến lược, quyết định các vấn đề lớn của TĐ.

Bốn là, TĐKT Nhà nước cần phải phân định và tách biệt rõ ràng, chức năng quản lý kinh doanh và chức năng quản lý hành chính, giữa mục tiêu hiệu quả kinh doanh và mục tiêu quản lý điều tiết nền kinh tế của Nhà nước. Mối quan hệ giữa công ty mẹ và các công ty thành viên được thiết lập trên cơ sở nắm giữ cổ phần, tuân thủ các quy luật kinh tế, cạnh tranh bình đẳng với các DN khác trên thị trường. Để kiểm soát vốn tại các công ty thành viên, công ty mẹ trực tiếp cử người đại diện của công ty vào bộ máy quản lý của công ty thành viên tương ứng với quyền chi phối và quyền điều phối.

Năm là, chính sách nhân sự tại TĐ cần phải linh hoạt, áp dụng phương thức quản lý “Chế độ làm việc suốt đời” như ở Nhật Bản, trả lương dựa trên thâm niên công tác, tạo ra cho mọi người trong TĐ động lực để phấn đấu hết mình cho sự sinh tồn và phát triển của TĐ. Tuy nhiên, cũng cần phải sửa đổi lại cho phù hợp với điều kiện phát triển của TĐ trong từng thời kỳ. Tùy theo điều kiện cụ thể có thể tham khảo chính sách nhân sự mở của các DN Mỹ, tuyển dụng những nhân viên có bằng cấp và chuyên môn làm việc được ngay cho vị trí yêu cầu, giảm thiểu chi phí đào tạo. Cần phải trẻ hóa đội ngũ nhân sự có trình độ, chuyên môn và đào thải những nhân viên không đủ năng lực. Thực hiện đào tạo lại nhân sự khi có những biến động của thị trường và khuyến khích phát huy tối đa năng lực sáng tạo của nhân viên. Luôn thúc đẩy  mọi thành viên phải phấn đấu để đạt kết quả cao trong vị trí của mình./.

Tài liệu tham khảo
– Nguyễn Thị Lan Anh (2014), Hoàn thiện hệ thống KSNB tại TĐ Hóa chất Việt Nam”, Luận án Tiến sỹ kinh tế, trường ĐH Kinh tế quốc dân, Hà Nội.
– Harold Koontz, Cyril Odonnell, Heinz Weihrich (1994), Những vấn đề cốt  yếu trong quản lý, NXB Khoa học và Kỹ thuật, Hà Nội.
– Nguyễn Thị Phương Hoa (2011), Đặc điểm hệ thống KSNB trong các TĐKT, Tạp chí kiểm toán số tháng 8/2011.
– Icon.com.vn
– Vietnam.embassy.gov.au

Tin tức liên quan

Trả lời

Email của bạn sẽ không được hiển thị công khai. Các trường bắt buộc được đánh dấu *